« Pour que les nouvelles générations s’intéressent à leurs entreprises familiales, il faut les intégrer et ouvrir l’organisation de la transmission dans les sphères familiales. »

PREPARER ET INTEGRER COMME FACTEURS CLES DE REUSSITE

Revient souvent dans les conversations d’actionnaires d’entreprises familiales la question de savoir comment intéresser les jeunes générations à la prise en main d’un rôle soit dans la sphère familiale, soit dans l’entreprise, soit en tant qu’actionnaire.

Cette question est au cœur des préoccupations de la plupart des familles entrepreneuriales et c’est bien normal, puisque le sujet touche à la question de la finitude et de la continuité d’un projet. Elle a le mérite d’être posée quand on sait que plus une entreprise se transmet dans le temps, moins elle a de chances de survie.

Les causes ont été à de nombreuses reprises identifiées : défaut de planification de la succession, idées reçues du dirigeant, confusion du dirigeant avec son entreprise (il considère qu’il est l’entreprise et que l’entreprise ne peut pas être sans lui), croyances …

Toutefois ces causes sont quasi-exclusivement analysées sous un angle descendant, comme étant uniquement du ressort du dirigeant. Elles ne font pas intervenir l’idée que les nouvelles générations puissent prendre part au processus.

Or en présence des tendances de fond de bouleversement des organisations, qui se font de plus en plus libérées, et où les nouvelles générations s’émancipent des schémas verticaux il semble primordial que le processus de relève soit également ascendant. Et si pour intéresser les nouvelles générations on re-dessinait le schéma descendant de transmission pour tendre vers un schéma d’intégration qui permette la rencontre entre génération transmettante et génération reprenante?

« Il est fréquent de constater qu’il y a trop peu de prise en considération du point de vue de la génération montante sur la place qu’elle souhaite avoir au sein de la famille et de l’entreprise. »

 

Mais aussi , qu’il y a beaucoup d’idées reçues sur les envies et aspirations de la génération montante.

Qu’il est difficile pour cette même génération à identifier cette place et à la projeter dans le futur.

Combien de jeunes ont aujourd’hui envie d’enfiler le costume de leur père, de reprendre le même bureau, de suivre exactement la même voie ?

Que l’envie de se faire un prénom précède l’envie de continuer un nom.

Quelques idées pour (re) penser intégration des nouvelles générations

 

Ecoute active des nouvelles générations sur leurs aspirations, leurs envies, leurs tendances, leur mode de fonctionnement ;

Identification des compétences personnelles et professionnelles existantes et à développer chez les nouvelles générations.

Favoriser les échanges sur la structuration de la gouvernance familiale par la réunion des générations autour d’un projet fédérateur.

Mise en place d’un parcours personnalisé d’intégration des nouvelles générations.

HORIZONTALE(S) OU VERTICALE(S) ? OÙ VOUS SITUEZ-VOUS ?

Pour intéresser les générations montantes à votre entreprise familiale, pourquoi ne pas ouvrir les champs d’exploration de vos organisations en répondant à la question suivante : vos famille et entreprise sont-elles plutôt du type schéma « vertical » ou  « horizontal » ?

En d’autres termes, avez-vous l’habitude de laisser les fondateurs et « anciennes » générations contrôler la famille dans le contexte d’entreprise ou laissez-vous les jeunes générations libres et responsables d’entreprendre toutes les actions qu’ils estiment bonnes pour la famille et le patrimoine entrepreneurial ?

Avoir un fonctionnement en schéma « vertical » n’est pas surprenant, dans la mesure où depuis des siècles les organisations ont été façonnées de sorte à faire primer la hiérarchie : un système décisionnel au sommet de la pyramide, un successeur choisi éventuellement par lien de sang, peu ou pas de remise en cause des valeurs, traditions, décisions, et des circuits de fonctionnement fermés, et en silo.

De façon systémique, un fonctionnement « vertical » s’illustre entre autres, dans les entreprises familiales, par la mise en place de logiques de branches dans les familles, un accès tardif aux commandes opérationnels, un choix de successeur ne se faisant pas sur le critère de la compétence, des difficultés à innover et à renouveler le modèle économique dans les cas extrêmes.

Ce modèle encore très présent, est efficace pour précipiter l’entreprise dans une crise de transmission. Les organisations familiales qui gouvernent des entreprises doivent pouvoir repenser leur modèle pour laisser émerger et s’exprimer les talents des générations suivantes, leur faire confiance et aider à solutionner une partie des difficultés inhérentes aux relèves.